Unternehmenskultur Teil 1 – „Culture eats strategy for breakfast“

Dieses oft benutzte Zitat des berühmten Ökonomen Peter Drucker stellt klar, dass ohne Berücksichtigung der Unternehmenskultur oft die besten Strategien scheitern. Gerade im digitalen Zeitalter ist dies wohl aktueller denn je. Denn die größte Barriere für die digitale Transformation ist die Unternehmenskultur. Es hilft alles nichts – Sie können Ihre Mitarbeiten mit noch so viel High Tech Equipment ausstatten und Prozesse digitalisieren, wenn diese von den Mitarbeitern nicht anerkannt und unterstützt werden, ist das Scheitern vorprogrammiert.

In unserer Reihe Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter wollen wir dieses Thema genauer beleuchten. Während wir im ersten Teil die Haupterkenntnisse der McKinsey Studie „Culture for a digital age“ für Sie zusammenfassen, geht es in Teil 2 um Fehlerkultur und in Teil 3 um die Unterschiedliche Auffassung der Kultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

McKinsey hat in seinem Bericht „Culture for a digital age“ die größten Hindernisse für den Unternehmenserfolg im digitalen Zeitalter herausgearbeitet:
1. Abneigung Risiken einzugehen
2. Geringe Kundenorientierung
3. Bereichs- bzw. Silo-Denken

Wer darauf wartet, dass sich eine Unternehmenskultur von alleine ändert, verpasst bezüglich der Digitalisierung leicht den Anschluss. McKinsey zufolge gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur. Die obere Führungsebene sollte der Kultur den gleichen Stellenwert zuschreiben und sich mit demselben Einsatz und derselben Disziplin, darum kümmern die Kultur zu gestalten und zu leben, wie sie mit betrieblichen Veränderungen umgeht.

 

 

Nachfolgend wollen wir kurz auf die drei obengenannten Hindernisse eingehen. Für mehr Informationen lesen Sie gerne den kompletten McKinsey Bericht.

Risikoabneigung
Risiko fordert uns als Menschen heraus, da Risiken eingehen, beziehungsweise Neues zu probieren, auch immer schief gehen kann. Fehler machen wir alle nicht gerne und man erkennt leider immer erst im Nachhinein, wofür ein Fehler vielleicht sogar gut war.

Die Digitalisierung hat die Sache noch komplizierter gemacht. Auf der einen Seite ist die Bereitschaft Neues zu probieren, zu experimentieren und zu investieren erfolgsentscheidend. Auf der anderen Seite jedoch ist es auch beängstigender geworden, Risiken einzugehen. Das hängt mit der gestiegenen Transparenz, mit den hohen Kosten von Fehlern und der oft nur kurzfristigen Dauer von Wettbewerbsvorteilen zusammen. Es gilt die richtige Balance zu finden.

Risikoabneigung führt letzten Endes dazu, dass nicht genügend Investitionen in strategisch wichtigen Bereichen vorgenommen werden, Wachstumsmöglichkeiten dadurch verpasst werden und die Reaktion auf die sich schnell verändernden Kundenbedürfnisse und Marktdynamiken zu langsam ist.

Es gilt also, eine Atmosphäre zu schaffen und vorzuleben, in der Mitarbeiter gerne Dinge ausprobieren, auch wenn es mal schiefgeht. Nur so kann Innovation gelebt werden.

Wie dies möglich ist und was Fehlerkultur bedeutet, wird im zweiten Teil unserer Reihe zu „Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter“ genauer erläutert. Also nicht verpassen – nächste Woche geht es weiter.

Geringe Kundenorientierung
Über Kundenorientierung wird bereits seit langem gesprochen, doch durch die Digitalisierung werden die Unternehmen nun regelrecht gezwungen, kundenorientiert zu denken und zu handeln. Kunden erwarten heutzutage eine schnelle Reaktion auf Anfragen, personalisierte Produkte und Dienstleistungen und Zugang zu aktuellen, relevanten Informationen, wenn diese benötigt werden.

Der Vorteil der Digitalisierung liegt allerdings nicht nur auf Kundenseite. Unternehmen können nun beispielsweise Produkt- und Dienstleistungselemente mit dem Input von Kunden (weiter-) entwickeln. Sie müssen nicht mehr raten, was sich Kunden wünschen, sie können es erfahren und die gewonnene Information dementsprechend nutzen.

Denn Kundenorientierung basiert auf diversen Tools und Daten. Die richtigen Daten nutzen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, darin liegt die Kunst. Dadurch kann in der gesamten Organisation ein Verständnis für die Kundenbedürfnisse etabliert werden.

Ist die Kundenorientierung gering, hat das Unternehmen Schwierigkeiten Mitarbeiter zu mobilisieren, integrierte Touchpoints, passende Customer Journeys und konsistente Erfahrungen zu schaffen. Außerdem können Mitarbeiter nicht oder nur schlecht unterscheiden, welche Entscheidungen notwendig sind.

Im besten Fall jedoch geht Kundenorientierung weit über Marketing und Produktentwicklung hinaus, sie wird Teil der Kultur und lenkt alle zentrale Entscheidungen in allen Geschäftsbereichen.

Silo- / Bereichsdenken
Isolierte Geschäftsbereiche sind nicht nur ein strukturelles Organisationsproblem, sie sind eine Herausforderung für die Unternehmenskultur. Denn eine engstirnige Mentalität der Mitarbeiter, die zögern, Informationen zu teilen und abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, kann eine Kultur zerstören. Die befragten Führungskräfte bestätigten, dass Bereichsdenken das größte Hindernis ist für eine gesunde digitale Unternehmenskultur.

Bereichsdenken führt schlussendlich zu unzureichenden Reaktionen und Entscheidungen, da Signale nicht wahrgenommen werden, falsch interpretiert werden oder zu langsam darauf reagiert wird.

Wie kann man feststellen, ob eine Firma zu sehr in Silos denkt und handelt?

Zwei Symptome sind ausschlaggebend: Unzulängliche Informationen und ungenügende Verantwortlichkeiten bei unternehmensweiten Initiativen.

Lösungen könnten sein, eine höhere Transparenz zu schaffen, so dass Mitarbeiter verstehen, in welchem Umfeld das Unternehmen sich bewegt und warum welche Entscheidungen getroffen werden. Dies kann unter anderem dadurch passieren, dass Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedene Abteilungen oder Geschäftsbereiche durchlaufen und ihre Jobs tauschen. Dadurch entsteht ein besseres Verständnis für die jeweils anderen Bereiche und Netzwerke können aufgebaut werden. Außerdem müssen Verantwortlichkeiten klar geregelt sein. Abteilungsübergreifende Teams können helfen, der „dafür ist jemand anders zuständig“-Denkweise entgegen zu wirken.

Nächste Woche geht es in Teil 2 weiter mit dem Thema Fehlerkultur.

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