Digitalisierung des Marketings: Prozesse bislang lückenhaft

„Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess!“

Mit dieser Aussage spricht mir Thorsten Dirks, CEO von Telefonica Deutschland AG, aus der Seele. Das Grundproblem bei der Digitalisierung des Marketings ist, dass man vom prozessorientierten Arbeiten meilenweit entfernt ist. Strukturelle Handlungsbedarfe bleiben unberücksichtigt – und keiner scheint Zeit zu haben, diese Lücke zu schließen.
Im Land der Maschinen- und Anlagenbauer, der Hidden-Champions und derjenigen, die dem schon entwachsen sind, wird ohne Ende produziert. Es gibt klare Vorgaben, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Qualität die Lieferanten an das Produktionsband anzuliefern haben. Tauchen Probleme auf, ist ein 8D-Report fällig. Je nach Ausmaß der Probleme ist man sofort angezählt – oder hat noch etwas Schonfrist. In anderen Industriezweigen ist es ähnlich.

Lückenhafte Prozesse im Marketing

Im Marketing gibt es keine vergleichbaren Vorgaben. Der erste Knackpunkt liegt in der Supply-Chain der Marketingprozesse. Viele Stakeholder, wie Produktmanagement, Entwicklung, diverse Leitungsebenen oder Vertriebsniederlassungen, müssen dem Marketing Informationen liefern und freigeben. Das Marketing hat dabei eine überwiegend steuernde Rolle. Wenn einer nicht fristgemäß liefert oder Freigaben wieder revidiert werden, passiert nämlich: nichts. Für eine industrielle Fertigung ist so etwas undenkbar.

Ein weiteres Beispiel macht das Problem noch deutlicher:

Das Produktmanagement (PM) pflegt seine Daten in Excel. Die Dokumentation aktueller Leistungsdaten hat aber beim PM eine niedrige Priorität, denn die Fertigung kann ohne diese Daten produzieren. Der Vertrieb braucht aber die Informationen auf einem Data Sheet für seine Kunden. Das Marketing steht dazwischen und soll – zusammen mit Dienstleistern und womöglich während der Nachtschichten – „das Unmögliche möglich“ machen, um doch noch alle Wünsche erfüllen zu können.

Mit entsprechender Softwareunterstützung könnten die Leistungsdaten direkt im PIM erfasst und anschließend automatisiert ausgespielt werden. Das spart Doppelerfassungen und senkt die Durchlaufzeiten.

Allerdings sind das alles Symptome. Die Ursachen liegen woanders. Diese zu erkennen und zu beseitigen, unterscheidet am Ende erfolgreiche Software- und Digitalisierungsprojekte von weniger erfolgreichen.

Digitalisierung ganzheitlich betrachten

Digitalisierung ist also mehr als ein IT-Issue und die Anschaffung neuer Software. Sie hat schlussendlich zwei Handlungsfelder. Zum einen sind es Software-Lösungen für die Automatisierung, zum anderen die strukturellen Handlungsbedarfe, die bis dato nicht gelöst sind. Im Idealfall sollten beide Aspekte parallel beachtet werden und unter folgendem Fokus stehen: Was bringt es am Ende dem Kunden? Denn nur so bekommen wir intern auch entsprechende Projektbudgets.

Deshalb sind strukturelle Handlungsbedarfe mehr als definierte Prozesse. Zunächst benötigt es einen abteilungsübergreifenden Konsens für die Priorisierung der Produktdaten. Es müssen ausreichend Kapazitäten da sein, diese zu pflegen. Zudem sollte der Vertrieb angemessene Vorlaufzeiten für die Data Sheet-Erstellung festlegen.

Erfolgreiche Digitalisierungsprozesse werden also durch das Rollenverständnis der Stakeholder sowie deren Kapazitäten und Kompetenzen ergänzt. Dazu kommen die wirtschaftlichen Faktoren wie Zeit, Qualität und Budget. Das alles sollten wir bei der Softwareeinführung berücksichtigen, um von der lückenlosen Digitalisierung sprechen zu können.

Handlungsbedarfe feststellen und beseitigen

Wie gehen wir am besten vor? Von Vorteil ist es, über ein Zielbild zu starten, das die zukünftigen Anforderungen beschreibt. Wir sprechen hier auch von dem sogenannten Big Picture. Dies gleichen wir mit dem Ist-Zustand ab: Welche Möglichkeiten bestehen heute? Wie wird bisher gearbeitet? Um ein vollständiges Bild zu bekommen, sollten wir solche Analysen für die Bereiche Masterdaten, Translation Management, IT-Infrastruktur und die entsprechende Medienkanäle machen.

Daraus können wir sehr genau die Digitalisierunsglücke bestimmen sowie die Anforderungen an die strukturellen und IT-Handlungsbedarfe formulieren. So lassen sich Software-Auswahlprozesse einfach und effizient steuern. Das Ziel ist klar, der Kundennutzen deutlich, die Einsparpotenziale sind herausgearbeitet. Danach folgen Use Cases, Lastenhefte, Anbieter- und Softwareauswahl sowie die Implementierung und das Roll-out.

Es ist durchaus von Vorteil, diesen Weg mit externer Unterstützung zu gehen. Verkrustungen aufzubrechen, ist mit externer Hilfe deutlich einfacher. Dabei können Sie auf das Wissen um Benchmark-Prozesse und Vergleiche zu anderen Unternehmen zurückgreifen. Um am Ende nicht doch „scheiß digitale Prozesse“ zu haben, sollte der Berater auch die Implementierung begleiten. Dann haben Sie die Garantie, dass die konzeptionierten Lösungen auch das erfüllen, was sie versprochen haben.

Autor:
Albrecht Heidinger ist seit einigen Jahren als PIM Consultant bei der Star Cooperation GmbH in Böblingen tätig und ist der Initiator der PIM ASTRONAUTEN.
Die Star Cooperation GmbH unterstützt Industrieunternehmen in allen Fragen rund um die digitale Transformation, agiles Marketing, das Multi-Channel-Management, Kampagnenmanagement und PIM.

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Anna Nertinger

Über Anna Nertinger

Assistentin der Geschäftsleitung der CONTENTSERV GmbH. Hier und dort und überall.
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